【商業解讀】Uber 交易額成長 24%，營收為什麼只多 12%？
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你在 Uber 叫一趟車，晚上再用 Uber Eats 點餐，平台上的交易變多，Uber 的營收理應跟著增加。但 2026 年第二季出現一個值得停下來看的落差：交易總額年增 24%，營收卻只增加 12%。是司機與店家分走更多錢，還是 Uber 比以前更難賺？
答案藏在兩層不同的變化：一層是英國經營模式改變，讓一筆司機款項換了財報位置；另一層是更多人、更常使用平台，讓營業利益繼續長大。把這兩件事拆開，才能看懂 Uber 的成長。
本文使用 2026/8/5 公布、截至 6/30 的第二季資料。依10/5 官方公告，第三季財報預定 11/4 公布，截至 10/15 尚未發布。
先認識 Uber：一筆叫車或外送訂單，誰付錢給誰？
叫車時，乘客付車資，司機提供載客服務；點外送時，消費者付餐點、商品及適用費用，店家備餐出貨，外送員完成配送。Uber 提供媒合、派單、支付及客服，透過平台相關費用取得收入。依市場與契約不同，費用可向使用者收取，也可能從司機或商家的結算款扣除。
店家與品牌還能購買廣告，消費者能訂閱 Uber One。公司另有 Freight，服務貨主與運輸業者。因此 Uber 是多方參與的平台，財報裡不能只想像成「每趟車抽幾成」。
IR Decode 自製商業模式圖，依 Uber 2026 Q2 10-Q（2026/8/5）整理；非官方 IR 圖。
Gross Bookings 是平台交易規模：包括叫車、配送訂單的金額及適用稅費，也包含 Freight 收入；尚未扣消費折扣、司機與店家收入等項目，且不含司機小費。它和 Uber 可以認列的營收不同，營收之後還有保險、支付、客服、行銷與研發等成本。
理解這條金流後，第二季的問題就具體了：交易總額已經增加，究竟是收入分配變了，還是財報認列方式變了？
英國換一種經營方式，11 億美元營收去哪了？
第二季 Gross Bookings 為 580.22 億美元，年增 24%；營收 141.91 億，年增 12%。固定匯率下，兩者分別增 22% 與 11%，比較時要用相同匯率口徑。
資料來源：Uber 2026 Q2 財報簡報，2026/8/5，PDF 第 12 頁。
10-Q 說明，2026/1/2 起，英國部分市場因法規與稅務考量改變經營模式。Uber 不再是當地運輸服務的主要責任方，原先列在營業成本的司機付款，改成直接減少營收。管理層估計，第二季因此少認列約 11 億美元營收，拉低營收年增率約 8 個百分點，並表示這個列報轉換本身不影響底層經濟效益。
用純示意數字理解：若消費者付 100、司機分得 75，總額認列可以是營收 100、司機成本 75；淨額認列則是營收 25。同樣剩下 25，帳面營收卻不同。這不是 Uber 的實際抽成比例，而是解釋為什麼營收變小，不必然代表每筆生意變差。
因此，用集團營收除交易總額，會得到約 24.5%，低於去年約 27.1%；但它混合不同業務與認列方式，不能直接說 Uber 抽成下降了，更不能當成利潤率。
資料來源：2026 Q2 10-Q，Revenue／Cost of Revenue 段落、2026/8/5 管理層說明，PDF 第 7 頁。
成長先從人數來，再靠同一個人多用幾次
把列報影響放一旁，實際使用仍在增加。本季月均活躍消費者 2.08 億，年增 16%；每人每月平均使用約 6.2 次，增加 2%。相乘再乘三個月，約等於本季完成的 38.67 億趟行程與配送訂單，年增 18%。
資料來源：Uber 2026 Q2 財報簡報，2026/8/5，PDF 第 10 頁。
這是讀 Uber 最容易上手的一條式子：消費者人數 × 使用頻率 → 完成的行程與訂單。MAPCs 是當月至少使用一次、跨服務去重後的消費者，不是付費會員數；Trips 也不只是載客次數，還包含配送。
Uber One、叫車與點餐互相導流，目的就是讓同一個人留下來、多一個使用場景。管理層說，本季會員帶來超過七成 Delivery 交易總額。不過，高使用量的人本來也更可能加入會員，不能只靠這個占比就證明會員造成多少額外消費。
交易額比次數長得快，也不等於全球一致漲價。管理層指出，美國、較高單價叫車產品及外送的占比變化都會影響平均金額。另因整體 Gross Bookings 含 Freight、Trips 卻不含貨運，兩者不能直接相除就稱為平均車資。
資料來源：2026/8/5 管理層說明，第 3、6–7 頁。
每 100 美元交易，出行與外送留下的錢不一樣
看單位經濟，先選相同分母。本季 Mobility 部門營業利益占自身交易總額約 7.6%，Delivery 約 3.8%；相當於各自每 100 美元交易，留下約 7.6 與 3.8 美元的部門營業利益。這是公司部門衡量口徑，已經比「營收占交易額」更接近成本之後的結果。
但兩者仍不是股東淨利：還有 Freight 損益與集團共同費用。光是企業管理與平台研發，本季就有 11.03 億美元，不能把兩個部門利益直接加總，當作整家公司最後賺到的錢。
成本也不會因為平台變大就消失。第二季外送員付款與獎勵增加 5.45 億美元，信用卡處理成本增加 1.32 億；司機付款成本的下降，則受英國列報轉換影響。保險亦是持續成本，公司部分風險由自保承擔，未來理賠會影響現金與獲利。
所以，健康的擴張要一起看服務量、補貼、支付與保險成本。平台可以攤薄共用技術支出，但要維持足夠司機、外送員與店家，仍需要把部分收入投入供給與服務品質。
這裡的「每百元留下多少」是整個部門的平均結果，不是每一趟車、每一份餐點都一樣賺錢。尖峰時段需要更多供給，外送訂單也可能有不同配送距離與促銷條件；公司沒有公開足以重建每筆訂單完整成本的資料。因此，不能把部門平均利益直接當成新增一單的邊際獲利。更實用的追蹤方式，是看同一部門擴大交易規模時，利益能不能同步成長，而不是用兩個不同服務的百分比，直接判定其中一個不值得經營。
資料來源：財報簡報，第 16–18、26 頁、Q2 10-Q，成本分析與保險風險說明。
23.94 億美元淨利，有多少是載客送餐賺來的？
本季 GAAP 營業利益 18.90 億美元，年增 30%；歸屬 Uber 淨利則是 23.94 億。後者包含約 16 億美元的投資重估稅前利益，因此不能把淨利增加全部解讀為平台每單賺得更多。
資料來源：Uber 2026 Q2 財報簡報，2026/8/5，PDF 第 28 頁。
圖中另有 28.19 億美元 Adjusted EBITDA。它排除了股票薪酬、折舊及其他調整項目，和營業利益、稅後淨利各自回答不同問題。投資重估是稅前數字，也不能直接從稅後淨利扣掉，就宣布得到「本業淨利」。
本年管理層把重點轉向 Non-GAAP Operating Income 等指標，本季為 21.43 億美元；簡報仍提供 EBITDA 協助銜接。讀者可以先以 GAAP 營業利益確認經營結果，再沿調節表理解差額，避免挑一個最大、最好看的數字當答案。
資料來源：2026/8/5 財報新聞稿，第 1 頁、財報簡報，第 2、26–28 頁。
現金流已經變強，下一步要看錢怎麼留下來
第二季營運現金流為 28.62 億美元，扣除 0.70 億資本支出，自由現金流為 27.92 億，年增約 12.8%。過去十二個月達 101.16 億，這比只看投資重估帶來的單季淨利，更能看見現金產生能力。
資料來源：Uber 2026 Q2 財報簡報，2026/8/5，PDF 第 31 頁。
但自由現金流還不是全部可分配給股東的錢。營運現金流加回了 5.50 億股票薪酬，也包含保險準備變動帶來的 3.87 億正向影響；後續理賠仍可能付現。公司定義的自由現金流也沒有扣除收購企業、買進股權投資與庫藏股的現金支出。
回到標題，營收只增 12% 的一個關鍵原因，是英國司機付款換了認列位置；真正的生意則仍由更多用戶與更多使用次數推動。下次財報最值得一起看的是：同口徑營收、各部門每百元交易的利益，以及保險與營運資金變動之後留下多少現金。這三條線同時改善，才更接近平台成長的品質。
資料來源：財報簡報，第 23–24 頁（現金流量表）。本文數字均為全球集團或所註明部門，並非台灣市場的抽成與成本。
